霍华德?斯金格：索尼电脑娱乐公司的高层调整只是更广泛的遍及整个集团的改革的一部分。这也向大家传达了一个信息，希望大家了解我们正在为一些基础性的调整做出努力。

10年前，索尼是少数几个预见到模拟时代将向数字时代转变的公司之一，并开始了一系列向数字时代转变的改革。但这真的成功了吗？遗憾的是我们不能否认我们并没有完全达到目标。当我必须推行改革时，我也遇到一些高层跟我说“好的，好的。但是索尼还是一个日本公司。”（笑）

很多大公司沉湎于过去，索尼从前也是这样，“过去很辉煌，还记得那些好日子吗？我们需要做的就是回顾过去，我们将因此而复兴。”然而生活从来就不是这样。

模拟世界很简单，垂直业务模式便能取得成功。实行独立的管理架构和产品线便是可行的策略。但是数字世界是水平模式的。消费者要求在硬件与视频和音乐这样的内容之间寻求一种无缝的连接。在这个方面，索尼还不能说很成功。

问：在索尼电脑娱乐公司宣布高层调整之前，你在10月1日宣布了一些没那么令人震惊但也至关重要的组织结构调整，这是为了加强软件成为你们消费电子产品不可分割的一部分，以及重新定义执行副总裁的职责吗？

霍华德?斯金格：软件还是硬件，模拟还是数字，在过去10年中，索尼的管理层一直存在两种完全不同的观点。现在，在2006年底，我已经建立起一个使我能实践我的想法的架构。这使我们更能以改革来将公司向前推进。

我先讲讲软件。以前在索尼，是先把产品设计出来，然后再把软件植入产品。我们要完全改变这种做法。我们必须创建一个架构，让软件设计从产品设计的最初阶段就介入进去。

为了实现这一点，我们创建了技术开发集团，任命Keiichiro Shimada先生负责整个索尼集团的软件开发，他是一位只有四十多岁的高管。同时，2005年12月，我们迎来了Tim Schaaf这位极具才能的前苹果软件开发负责人，由他担任技术开发集团的副总裁。

如果我告诉你索尼的目标是成为一家真正的软件技术公司，你可能会不相信。去年，我从日本和美国的业务集团中邀请了100名优秀的软件工程师参加我们的全球管理会议，起先大家都很犹豫和拘谨。因此，我把他们叫到一块儿，告诉他们，“你们一直都生活在谷仓中，但是我们都在索尼工作。现在，请大家互相交换名片，互相交谈。让我们把我们的力量集中到一起。”（笑）

当然，软件不是我们唯一要进行改革的领域。为了进一步打破谷仓结构，我们把井原胜美先生的职责从原来负责电视和视频业务扩大到了负责从音频产品到移动电话的整个的音视频产品。他将超越单个产品类别，开发真正富有吸引力的产品。

与此同时，中川裕先生被任命负责索尼的零部件和半导体业务。他现在正在分析索尼全球半导体业务，以便更好地了解哪些业务有必要外包，哪些业务需要留在公司内。同样，他也将分析索尼的零部件业务。没有一项业务是被排除在改革之外的。